Najlepszy operator dostaje brygadę. Najlepszy technolog dostaje dział. Najlepszy handlowiec dostaje region i pięć osób pod sobą. W polskich zakładach to najczęstsza ścieżka obsadzania stanowisk kierowniczych i ma ona swoją logikę: znamy tę osobę, zna zakład, zna ludzi, nie trzeba jej wdrażać od zera.

Po kilku miesiącach zaczynają się telefony do działu personalnego. Zespół, który wcześniej pracował spokojnie, zaczyna rotować. Nowy kierownik siedzi do dwudziestej, bo woli zrobić sam, niż tłumaczyć. Konflikt między zmianami rośnie, choć wcześniej go nie było. Awans oparty na wynikach z poprzedniego stanowiska przewiduje jedno: że dana osoba dobrze wykonywała poprzednie zadania. O tym, jak poradzi sobie z zadaniem menedżerskim, mówi niewiele.

Gallup, badając ten problem na próbie międzynarodowej, oszacował, że firmy pomijają kandydata o właściwym profilu do roli menedżera w 82% przypadków. Skala jest istotna dla zakładu produkcyjnego, bo to właśnie mistrz zmiany i kierownik obszaru mają największy dzienny wpływ na wydajność, jakość i bezpieczeństwo.

Rozmowa o awansie pokazuje przeszłość

Standardowa procedura wygląda podobnie w większości firm: przegląd wyników, rozmowa z przełożonym, ocena roczna, decyzja. Wszystkie trzy źródła opisują to, co dana osoba już robiła. Nowa rola wymaga zachowań, których na poprzednim stanowisku nie było okazji zobaczyć: rozdzielania pracy między ludzi o różnym poziomie doświadczenia, prowadzenia trudnej rozmowy z kolegą z tej samej zmiany, podejmowania decyzji pod presją czasu, gdy dane są niepełne.

Ocena roczna dodatkowo miesza się z relacjami. Przełożony ocenia człowieka, z którym pracuje na co dzień, i naturalnie nagradza lojalność oraz pracowitość. Te cechy są cenne, jednak same z siebie nie budują umiejętności prowadzenia zespołu.

Co widać w zadaniu, którego kandydat wcześniej nie robił

Alternatywą jest postawienie kandydata przed sytuacją zbliżoną do tej, w której będzie pracował po awansie, i obserwowanie konkretnych zachowań przez kilku niezależnych asesorów. Tak działa sesja Assessment Centre: grupa zadań symulacyjnych, w których kandydat rozdziela zasoby, reaguje na zmianę priorytetów, prowadzi rozmowę z trudnym rozmówcą, przedstawia decyzję i jej uzasadnienie.

Wersja rozwojowa tej samej metody, Development Centre, służy do czegoś innego. Zamiast decyzji „ten albo tamten" daje mapę mocnych stron i luk konkretnej osoby, razem z planem, co z tym zrobić przez najbliższy rok. W firmie produkcyjnej to zwykle bardziej opłacalna droga, bo kadra rezerwowa jest wąska i częściej chodzi o przygotowanie kogoś do roli niż o wybór spośród dziesięciu chętnych. Kompleksowa metoda badania kompetencji łączy oba podejścia: obserwację zachowań w zadaniach i informację zwrotną, z której powstaje plan rozwoju.

Odporność psychiczna jest osobnym parametrem

Kompetencje menedżerskie to jedno. Drugą sprawą jest to, jak człowiek znosi presję, którą nowa rola dokłada mu każdego dnia: reklamacja klienta, awaria linii, dwie osoby na L4 w środku szczytu zamówień. Część kandydatów świetnie radzi sobie z zadaniami organizacyjnymi i traci skuteczność, gdy presja utrzymuje się tygodniami.

Do tego służy badanie odporności psychicznej, oparte na modelu 4C: poczuciu wpływu, zaangażowaniu, podejściu do wyzwań i pewności siebie. Wynik pokazuje, w którym z tych obszarów kandydat będzie potrzebował wsparcia po awansie. Dla zakładu oznacza to prostą rzecz: wiadomo z góry, czy nowemu kierownikowi trzeba dać mentora, czy raczej odciążyć go z części obowiązków na pierwsze trzy miesiące.

Rynek badań kompetencji w Polsce

Badania kompetencji prowadzą w Polsce trzy rodzaje podmiotów: duże firmy doradcze przy okazji projektów restrukturyzacyjnych, wyspecjalizowane pracownie psychologiczne oraz firmy doradczo-szkoleniowe, które łączą diagnozę z późniejszym rozwojem kadry. Brainstorm Group, polska firma doradczo-szkoleniowa prowadząca badania kompetencji metodą Assessment i Development Centre, pracuje z firmami produkcyjnymi i usługowymi od 2000 roku. Temat wraca też regularnie w środowisku HR, gdzie badania Development Centre omawia się razem z planowaniem sukcesji.

Różnica między dostawcami sprowadza się zwykle do dwóch rzeczy: czy asesorzy znają realia produkcji i czy po sesji zostaje coś więcej niż raport. Warto zapytać wprost, ile zadań w sesji jest przygotowanych pod dany zakład i co dokładnie dostaje uczestnik po zakończeniu badania.

Cztery pytania przed najbliższym awansem

Zanim podpiszesz kolejne przeniesienie na stanowisko kierownicze, warto odpowiedzieć na cztery pytania. Jakie zachowania będą decydować o skuteczności na tym stanowisku, opisane konkretnie, a więc „prowadzi odprawę zmiany w 10 minut" zamiast „ma zdolności przywódcze". Gdzie widzieliśmy tę osobę w takiej sytuacji. Co zrobimy, jeśli po pół roku okaże się, że nowa rola jej nie służy. Ile kosztuje nas nietrafiony awans, licząc rotację w zespole i czas, który kierownik traci na naprawianie skutków.

Pierwsze pytanie porządkuje profil stanowiska. Drugie zwykle obnaża, że danych brakuje i trzeba je zebrać. Trzecie chroni człowieka przed wypaleniem, bo daje mu drogę powrotu bez utraty twarzy. Czwarte przekonuje zarząd szybciej niż wszystkie argumenty o kulturze organizacyjnej razem wzięte.

ŹRÓDŁA

  • Gallup, „Why Great Managers Are So Rare" (firmy pomijają kandydata o właściwym profilu w 82% przypadków): https://www.gallup.com/workplace/231593/why-great-managers-rare.aspx